売上を伸ばす!利益を増やす!お金を残す!「黒字メソッド実践会」

「10年前に

 このメソッドを知っていれば

 私の会社は

 もっとすごい会社に

 なっていた!」

「我流経営から本物の戦略的経営の実践」

これが、「新」黒字メソッド®実践会の目的です。
企業は、生まれた時から潰れるようになっているのかもしれません。
経営コンサルタントとして、数多くの企業再建や事業再生に立ち会ってきました。
再建や再生が実現できた会社は、再び 陽の当たる場所で活躍しています。
しかし、陽の当たる場所には、必ず陰があります。
私のところに相談に来られた企業の中には、時すでに遅く、再建再生をするまでも資金繰りが持たないという状況の会社もありました。

企業は、絶えず浮き沈みをしており、沈んでしまう企業があるのも事実です。
会社が、再建再生や成長する企業になるのか、はたまた破綻倒産する企業になってしまうのか。
これを握っているのは、変化する経営環境に適応した戦略的経営、資本、そして経営能力、経営者自身の性格(考え方)であると、長年の経営コンサルタントとしての経験から感じています。

経営能力は、戦略的経営を実行する力。
資本は、戦略的経営を実行し、利益を上げお金を増やすまでに掛かる期間、企業を維持し続ける力。
そして、経営者自身の性格とは、元来生まれた持った性格のことではなく、企業経営を行って行く上で次々起きてくる物事に対し、どう捉えるかということ。さらに、素直に受け入れ実践するというような生きる姿勢のこと。
何かあれば、他人に責任や原因を押しつけ、自分のことだけを考えるのではなく、周りの人のことを考え、物事を前向きに、肯定的に捉えることが大事です。

インターネットや書籍などを見ると、世の中には、経営に関係する手法や技術(テクニック)が氾濫しています。
経営に関する手法や技術を活用するのは経営者しかいませんが、経営者自身もどの手法が良いのか、何とか、楽をして売上が上がるノウハウはないかと言って、手法やノウハウ、テクニックを手に入れることに終始しているように感じます。

中小企業が、存続し成長していくためには、手法やテクニックよりもはるかに重要なことがあります。
それは、
経営者が、社内外に向けて、考えに考えて策定した経営戦略です。
これが、企業の運命を決めると言っても過言ではありません。

経営環境は、常に大きく変化しており、それによって影響を受ける企業には現状維持ということはあり得ません。
この先、成長するか、後退するかのどちらかです。
このときに重要なことは、顧客であり、製品商品やサービスであり、これらを定義づける事業そのものです。

経営戦略は、この「顧客や製商品、事業をどう定義づけ、どう戦いに勝つか」を明確にします。
「戦いに勝つ」とは、すなわち、短期的には、経営目標の達成のことを指し、中長期的には、存続成長のことです。

「事業の定義を現実の成果に結びつけるものが経営戦略である。
経営戦略の目的は、組織をして、その望む成果を上げさせることである。(中略)
同時に、経営戦略は事業の定義の適切さを明らかにする。
経営戦略が望ましい成果を上げないときには、事業の定義を考え直さなければならない。」

『明日を支配するもの』 P.F.ドラッカー

明日を支配するもの P.F.ドラッカー

経営戦略こそ、企業が成長し存続するために不可欠なものであり、
この黒字メソッド®実践会は、
中小企業経営者が、その企業経営に不可欠な経営戦略を立案し、戦略的経営を実践する場です。

是非、1社でも多くの中小企業が、この黒字メソッド®実践会を活用し、売上を伸ばし、利益を増やし、お金を残し、存続と成長を実現することを願っています。

椢原浩一

黒字メソッド®実践会主宰
KRBコンサルタンツ株式会社代表取締役社長

「我流経営から本物の戦略的経営の実践」について

この黒字メソッド®実践会の目的について、ご説明したいと思います。
実践会でいう「戦略的経営」とは、次の3つのことを実践する経営です。

  • ①本物の経営戦略
  • ②選択と集中の経営
  • ③計画的な経営

一つずつご説明します。

(1)本物の経営戦略

戦略とは、目的を達成するための方策(方法、策略)のことです。
もともと戦略の目的は、「戦いに勝つ」ことであり、企業経営においては、「存続し、成長し続けること」であると言えます。
ちなみに、経営戦略について、スタンダードな定義はありません。
実践会では、経営戦略を「経営目標を達成するための全社的な方向性や方法」と定義します。
本物の経営戦略とは、世界最高の頭脳が調査研究から生み出した再現性の高い経営理論をベースに策定された経営戦略のことを意味しています。
以上のことから、「本物の経営戦略」とは、
足もとの売上や利益を増やすことだけでなく、中期の経営目標を明確にし、これを達成するための総合的・全社的な方策、すなわち経営戦略に基づく経営を学び、実践することを言います。
この経営戦略を策定する際、世界最高の経営理論を学び、経営戦略を策定することから、「本物の経営戦略」と呼んでいるのです。

☝世界最高の経営理論について

世界最高の経営理論とは、世界的に著名な経営学者や経営コンサルタントが調査・研究からまとめ発表した理論のことを言います。
黒字メソッド®実践会では、主に、

  • ■ ピーター・F・ドラッカー
  • ■ T・レビット
  • ■ イゴール・アンゾフ
  • ■ ジェイ・エイブラハム
  • ■ アブラハム・マズロー
  • ■ フィリップ・コトラー
  • ■ マイケル・ポーター
  • ■ ヴィルフレド・パレート
  • ■ F・W・ランチェスター
  • ■ ボストンコンサルティンググループ
  • ■ マッキンゼーアンドカンパニー

の経営理論や手法を活用します。

☝なぜ、世界最高の経営理論を学び、活用するのか?

上記のように、世界最高の頭脳と言われる経営学者やコンサルタントが調査研究し、体系化した経営理論が数多くあります。
これらは、MBAなどにおいても研究されていますが、日本の大手企業はじめ、アメリカやヨーロッパなど世界の大企業、そして、スタートアップ企業やベンチャー企業においても、これらの経営理論を活用して経営戦略を策定し、企業経営に役立てています。
ところが、日本の中小企業では、経営理論に基づく経営戦略を策定している会社はとても少なく、その多くが我流経営です。経営戦略を学んだ人材も少なく、経営計画室や経営戦略室といった経営戦略部門を持っている会社もごく少数です。

しかし、中小企業こそ、経営理論を活用して経営戦略を策定し、経営に活かすべきだと考えています。
「資金繰りが苦しい」「売上が伸びない」「利益が少ない」「希望する人材が採用できない」「人がすぐに辞める」など、お金や売上、人に関する問題は多くの中小企業で抱えています。
当然、どの企業もこれらの問題に対して、何らかの対応策を採ります。
「資金繰りが苦しい」となれば、借入を検討し、経費を削減し、売上を伸ばすことに取り組むはずです。
それでも、再び資金繰りが苦しくなったりする企業は非常に多くあります。
なぜ、同じ問題が起きるのでしょうか。

それは、表面的な問題だけを見て、解決しようとしているからです。
資金繰りがいつまで経っても苦しい、あるいは対策を採ったのにまた資金繰りが苦しくなる、というのは、根本的な問題=体質が改善されていないことの証です。
経営理論は、経営体質を改善する極めて有効な方策を教えてくれます。
多くの企業が活用してきた経営理論に基づく経営戦略は、あなたの会社の資金繰り体質や利益体質、営業構造など、中小企業経営の問題に対し、抜本的な解決法を教えてくれるのです。

現在活用されている経営理論の多くは、1960年代から研究されてきたものであるにもかかわらず、現代の経営環境においても有効で、高い再現性があります。
このような経営理論やこれらから生まれてきた経営戦略を、我々経営者が自分で考え出すことはほぼ不可能です。
それならば、これらの経営理論や経営戦略を素直に学び、素直に実践することが賢明な経営者だと思います。

黒字メソッド®実践会では、存続成長したい中小企業が、経営戦略を学び実践できるよう、目的別に体系化したコースをご提供しています。


(2)選択と集中の経営

企業を存続成長させる経営資源は、ヒト・モノ・カネ・時間です。
しかし、これらの資源は無限ではありません
どれも有限なものばかりです。
有限である経営資源に対し、企業で起きるさまざまな問題や課題に終わりはありません
一つの問題が解決すると、また別の問題が起き、大きな問題の最中に小さな問題が起きるなど、問題や課題に限りがありません。
終わりのない問題や課題を解決し続けていくことは、企業が存続するためには避けて通ることができないことです。
しかし、全ての問題や課題を解決することはできません。
なぜなら、時間には限りがあるからです。
問題や課題を解決する人も限りがあります。
目の前に起きる問題を順番に解決するのではなく、明確に優先順位をつけ、取捨選択することが求められるのです。

問題や課題だけではありません。
取り組むべき仕事や方法も選ばなければなりません。
やはり、ヒト・モノ・カネ・時間という経営資源が有限だからです。
やらないことを決め、取り組むことを選択し集中することが、企業の存続成長を実現する上では、とても重要なことの一つなのです。

「戦略とは、競争上必要なトレードオフを行うことなのである。戦略の本質とは、何をやらないかという選択である。」
『競争戦略論』(マイケル・E・ポーター)

 

「選択」の重要性をお分かりいただけたと思います。

これを実行するのは、トップマネジメントです。
ところが、中小企業において、この「選択と集中」の重大さを認識している経営者が少ないのです。
「選択」を誤るとどうなるのでしょうか。
成長どころか、会社の存続さえも危うくなります。
私が長年取り組んできた事業再生や企業再建では、時間との戦いであり、選択と集中によるポジションの変革を行います。
再生や再建という状況でない企業においても、資金繰りや売上アップ、赤字、組織など、重要課題がいつまで解決しない企業は、この「選択」を見誤り、集中すべきところを間違ってしまっているのです。

黒字メソッド®実践会では、正しい「選択」をするために、世界最高の経営理論や知識を学び、それに基づいた経営戦略を策定することで、「選択と集中の経営」の実践に取り組んでいただきます。


(3)計画的な経営

戦いを想像してみてください。
その場その場の思いつきや行き当たりばったりでは、敵との戦いに勝つことができないことが容易に想像できると思います。
敵と戦い、その戦いに勝つために、行動を起こす前にしっかりと計画を立てることが必要です。
計画というと、「何をするか、どういうことに取り組みか」と、私たち経営者は考えてしまいます。
しかし、どういう行動をするか、どのようなことに取り組むかを計画するよりも、もっと重要なことがあります

それは、自分がどう動くかではなく、相手はどう動くのか、自分と相手を取り巻く周囲の状況はどうなっているのかということです。
企業経営に置き換えると、
競合は、どのような取り組みを行っており、何が弱みなのか。
我が社の戦力はどういう状態か、我が社の強みは何なのか。
会社を取り巻く経営環境はどういう状況か。
というように、「自社」と「競合」、そして「顧客を含めた経営環境」を把握し分析することが、行動を計画することよりも重要で、優先されるのです。

こう聞けば当たり前のことだと思うはずです。
周りのことも、相手のこともわからないのに、自分の戦い方を検討し、計画するようなことをする意味がないからです。
しかし、実際の企業経営ではどうでしょう。
「現状把握」を疎かにしていないでしょうか。
売上などの目標を達成するために、どうすればいいかといった情報が氾濫し、その結果、何をするか、何に取り組むかということばかりに気を取られていないでしょうか。
何をするかの前に、どうなっているかということの方が大事なのです。

計画的な経営とは、会社を取り巻く環境や自社、競合について、現状を把握分析し、それを基に何に取り組むかを検討し計画する経営のことを言います。

黒字メソッド®とは

黒字メソッド®実践会の主宰者であり、KRBコンサルタンツの代表である椢原浩一が、経営コンサルタントとしての知識を活かして、企業再建や事業再生に取り組み始めたのが2003年。


そのときから、
  赤字企業は、『1年で黒字にする』
  黒字企業は、さらに『存続成長の上昇気流に乗せる』
ということをテーマに、コンサルティングを行ってきました。

現在、
  『赤字企業の9割を黒字に変える 赤字企業の黒字化』
  『黒字企業の経常10%以上の成長と存続』
  『リスケ企業のリスケからの脱却』
  『第二会社での事業再生』
の分野では日本でもトップとも言える有数の指導実績を誇ります。

これらのコンサルティングにおいて、活用しているノウハウや手法を総称して黒字メソッド®と名付けています。
黒字メソッド®は、主に利益と売上、資金繰りを飛躍的に改善し、事業の存続を実現するメソッドで、
 ・利益を生み出しているポイントを見つけ、強みを活かして、その利益を増やす
 ・体力を落とさずに経費を削減 
 ・新規開拓に頼らない売上増加策
 ・経営環境の変化に即応し、事業を伸ばす
という内容で構成されています。

黒字メソッド®というくらいですから、企業を黒字化するメソッドだと思われるかもしれません、
実は、黒字メソッド®は、赤字企業を黒字化するだけではないのです。
 ・黒字企業を、経常利益率10%を超える企業にまで成長させる
 ・利益を増やすだけでなく、会社に残るお金を増やす
 ・経営環境の変化に適応できる企業を作り、存続成長企業を生み出す

このように、利益、黒字、お金、成長、そして存続を実現するのが黒字メソッド®なのです。

この黒字メソッド®による黒字率は、10社に9社が黒字という驚異の成果をあげています。

取り組み企業の事例

コンサルティング後の成果(2021年1月時点クライアント実績)
売上成長率111%
営業利益増加率523%
借入残高減少率66.8%

数多くの事例がありますが、ここでは『今と未来の利益を増やす 社長のための経営戦略の話』で取り上げている事例をご紹介します。
なお、経営コンサルタントの職業倫理上、クライアント企業が特定できる情報は記載していません。

  • 事例1『会社にお金を残す経営の話』のモデル企業(運送業)

    兄の企業から第二会社で設立。設立から3年間の資金繰りは火の車状態。

    得意先別貢献利益から「選択と集中」、「計画的な経営」の実践で、
    設立から12期目の現在、売上成長率276%、経常利益伸び率806%、現預金増加率617%。

  • 事例2 事業分野の再定義で無借金経営に(小売業)

    メンズ、レディーズカアジュアル小売。
    売上を伸ばすことを目標に、店舗を展開。
    しかし、毎月月末になれば資金繰りは困窮。

    「本物の経営戦略」に基づき、メンズ、レディースからキッズに商品分野を見直し、
    さらに主力事業分野を、小売の多店舗展開事業からアパレル小売店舗運営受託事業に転換。
    今では、資金繰りに困ることは皆無。2021年2月には全ての借入を返済し、無借金経営に。

  • 事例3 リスケから1年でリスケ脱却(広告業)

    新型コロナウイルス感染拡大の影響を受け、売上減少。
    借入過大、返済困窮からリスケを金融機関に要請。
    不良債権もあり、実態BSは毀損。

    「選択と集中の経営」「計画的な経営」で、1年を待たずに黒字化。
    さらに、リスケからも脱却し、黒字企業として成長戦略を実行中。

  • 事例4 旅館ホテル業

    慢性的な赤字経営、借入過大の中、認定支援機関の
    税理士コンサルタントグループの指導を受けるも4期連続赤字。

    客室別貢献利益を基に、お金と人の「選択と集中」「本物の経営戦略」を実行し、
    コンサルティング開始後8カ月で5年ぶりに月次黒字を実現。
    閑散期に、借入に頼らない資金繰りもできるようになり、
    現在は、さらに経営環境の変化に対応する事業の再定義と収益体質改善に取り組み中。

  • 事例5 介護施設向け給食業

    前税理士の間違った指導で、決算は粉飾。当然、借入もできなくなり、資金繰りは困窮。

    施設別貢献利益による「選択と集中」と「計画的な経営」に取り組み、粉飾決算は是正。
    3年後、売上は177%増加、定期預金4000万。
    現在は、資金繰りに困ることもなく、売上、利益、預金ともにさらに増加中。

  • 事例6 ギフト商品卸売業

    返済のための借入を繰り返し、決算は長年にわたって粉飾。
    実態は赤字で、債務超過は10億。顧問税理士は、税理士会副会長。
    借入ができなくなり、資金繰りに行き詰まったことで、取引金融機関にリスケを要請。

    拠点別貢献利益、限界利益重視をベースにし「選択と集中」、「計画的な経営」を実践。
    コンサルティング開始翌年に過去最高益を計上、1年で黒字化。
    以降、11年間連続黒字、資金繰りに困ることもなく、事業承継を取り組み中。

我流経営は、なぜダメなのか?

ここで、我流経営がなぜ良くないのかということについて、お伝えしたいと思います。
これは、私の経験に基づいています。

私は、キーエンスで営業として働いていたときから、漠然とですが、「自分で会社を経営したいな」と思っていました。
その後、日本エル・シー・エーで、経営コンサルタントに転身し、34歳で独立しました。
顧客ゼロで独立をしましたので、独立直後の売上はゼロ、ということは収入もゼロです。
さすがに、しばらくの間はお金にも困りましたが、一年後には、私一人で数千万の売上を上げ、以降売上を伸ばし続け、売上の伸びと比例して利益も増やし、売上に困ることも全くなくなりました。
当然、この間、何も問題もなく、今に至っているわけではありません。
小さいとは言え、経営コンサルティング会社を経営していますから、そこにはさまざまな問題は起きてきます。
しかし、顧客ゼロ売上ゼロから現在まで、売上を伸ばして来ることができたのは、我流で経営をしてこなかったからです。
我流というのは、学んだことを素直に実践するのではなく、自分の都合の良いように解釈し、自分独自のやり方で実行することをいいます。
自分独自というと聞こえはいいですが、言い換えれば、裏付けのない自己流です。

私の能力が、人並み外れて高いわけではありません。
ただ、経営コンサルタントとして学んだことを、そのまま実践してきただけです。

私が、経営コンサルタントして学びつづけてきたことや経験してきたことをクライアントにお伝えし、それを素直に実践したクライアントは私と同様の成果を生み出しています。クライアントの周囲の人たちからすれば驚くべき成果だと言いますが、私からすれば出て当たり前の成果です。
成果が出ることを着実にやっていただいているだけです。

では、経営コンサルタントとして、私が学んできたことは何か。
それは、企業経営、財務会計や管理会計、経営理論、経営戦略、法律(会社法、民法、倒産4法)、マーケティング、人事評価・賃金、労務管理、組織風土、営業戦略、生産管理、経営心理、自己革新などです。
この中で、私が経営コンサルタントとして、独立をしてからずっと学び実践してきたことがあります。
それは、管理会計でも、マーケティングでも、人事評価でもありません。

経営理論と経営戦略です。

例えば、大事だと言われる財務や会計は、経営の〝過去〟の数値を対象とします。
マーケティングは、経営の一部分の機能でしかありません。
人事評価や賃金は、それだけで企業が存続していく要因にはなり得ません。

企業経営で経営者が実行していく方向性を指し示すもの、それが経営戦略です。
経営戦略は、会計と違って、経営の〝未来〟を対象とします。
私たちには、過去は変えることはできません。
が、未来は、私たちの誰もが変えることができます。

その未来を変えるには、経営理論と経営戦略という、この2つの武器しかない。
というのが、30年間の私の経営コンサルタントとしての結論です。

極端のことを言えば、財務数値がわからなくても、企業を成長させ、存続させることは可能です。
正しい経営戦略があれば企業は成長し、存続していくことができます。
財務数値は、結果です。過去から現在までの数値を把握するためのものでしかありません。
数値をどう把握すればいいのか。
そして、その数値から何を読み取ればいいのか。
その結果をどう今後の経営に活かせばいいのか。
これらにも、経営戦略が影響します。

経営戦略の知識があれば、数値から読み取る内容が全く違ってきます。
数値から今後の戦略や方向性を組み立てるのは、まさしく経営戦略しかありません。
それだけでは、未来を変える方法を見つけることは絶対にできないのです。

我流経営とは、自分の思うところ、考えるところに基づいて経営を行うことを言います。
現実の企業経営において、我流経営で成功することはほぼ不可能です。
それは、競合と言われる他の企業経営者がさまざまなことを学び実践しているからです。
マーケット(市場規模)が拡大し、景気が上昇傾向になるのであれば、競合企業との戦いは、それほど熾烈になりません。

しかし、マーケットが維持あるいは縮小しており、景気も上向きでないとすれば、顧客をいかに獲得するかが企業の存続に大きな影響を与えることは明白です。
各企業は、必死になって顧客獲得に注力します。
現在のようなときには、競合との戦いは熾烈を極め、その中で競合企業に勝たなければ生き残っていくことはできないのです。
今、ほぼ全ての業種が、この状況にあると言えます。

競合企業は、さまざまなことを学び、分析し、方策を打ち出してくると考えておかなければなりません。
「競合、競合と言うけど、実際に競合と戦っているという実感なんかないよ」と言うかもしれません。
販売促進や商品開発、業務改善など、何もせずに一年間、会社を経営したとき、あなたの会社の売上は維持されているでしょうか。
ほぼ100%の会社で売上が下がるはずです。
これは、あなたの会社の顧客や仕事が、競合企業に奪われていることを意味します。
あなたが認識していなくても、競合企業と常に戦っていることを忘れてはいけません。
その競合企業が、様々なことを学び、それを活用し、戦略を打ち出しているとすると、その戦略が成功するかしないかは別として,何かの武器を持って戦っていると言えます。
あなたは、どのような武器を持って戦うのでしょうか。
自分で考え、作った武器で戦うのでしょうか。

私は、自分で考えた武器で戦っても効率の悪く、負けてしまっては意味がないと思い、経営コンサルタントとして学んだことを武器として、それをただただ素直に取り組んできました。
成果を生み出している私のクライアントも同じです。

もし、あなたが、あなたの会社を存続成長させていきたいと願うのであれば、重要なことは一つ。
あなたが属するマーケットの中で、競合との戦いに、どのようにして勝ち続けるか。

この勝ち続けるための方法を教えてくれるのが、再現性のある経営理論であり、それを活用してどう戦うかという方策をまとめたものが経営戦略です。
この経営理論と経営戦略について、私が経営コンサルタントとして学びつづけてきたことを実践会の会員の方々にお伝えし、学び、実践していただくのが、黒字メソッド®実践会なのです。

企業が成長存続していくために必要なもの

  • 利益目標を達成すれば存続成長できるのか?
  • 顧客はいったい何を求めているのか?
  • あなたの会社は何業なのか?
  • KFSを手に入れているか?

経営理論に基づく経営戦略が重要であるということは、ご理解いただけたと思います。
では、具体的に、どのように取り組んでいくことが、あなたの会社の成長と存続につながるのか。
このことについて、お話したいと思います。

利益目標を達成すれば存続成長しているのではないか。

経営戦略こそが、あなたの会社の存続を保証し、成長を保証してくれるものであることは、最新著書「今と未来の利益を増やす 社長のための経営戦略の本」でお伝えしています。
また、利益目標を達成しても、会社の存続成長は保証されないことについても、事例を挙げて説明しています。
では、この経営戦略を、どのようにして、あなたの会社で策定していけばいいのか。

経営戦略は、

・あなたの会社が何業なのか。(事業分野)
・顧客は誰なのか。(顧客)
・商品サービスは何なのか。(商品・サービス)

によって違います。

正しい経営戦略を策定するには、まず、この事業分野、顧客、商品サービスを明確にする必要があります。
「事業分野を明確にする? 自分の会社の事業分野くらい知っているよ」
と言われるかもしれません。
確かに、「あなたの会社は何業ですか?」と質問をすれば、100%の経営者は今の会社の事業を端的に説明してくれると思います。

「プラスチック成形業です」
「印刷業です」
「運送業です」など。

実は、この「事業分野」こそ、あなたの会社が成長することができるか、存続していくことができるかを大きく左右しているのです。
事業分野が企業の成長や存続にどれだけ大きな影響を与えるかを、1950年頃の映画会社の例で説明したいと思います。
「随分、昔の時代の例だな」と思うかも知れませんが、今でも活用される事例で、T.レビットという経営学者がハーバード・ビジネスレビューで発表した内容です。

1950年頃、ハリウッド映画会社全盛の時に、アメリカでテレビが普及し始めます。
このテレビの普及に対し、映画会社は大作政策・敵視政策という戦略を以て、
テレビに対抗します。
大作政策は、言葉通り、一流の監督や有名な俳優、最高のスタッフや機材を使って大作と言われる映画を製作し、観客を動員しようという政策です。
敵視政策は、テレビを敵視し、映画に関係するスタッフや監督、俳優を一切テレビの仕事に関わらせずに、テレビに良い番組を制作させないというものです。

このような政策を採ったにもかかわらず、映画会社はテレビに勝つことができず、結果、多くの映画会社が衰退し、消滅してしまったのです。
なぜ、映画会社は、没落し消滅してしまったのか。
当時、映画会社は、自らを「映画会社」「映画屋」と呼んでいました。
そして、映画会社として、「最高の良い映画を作れば、人々は必ず観に来てくれるに違いない」と考え、映画会社が所有する最高のヒトやモノ、カネを投入して、大作映画を製作しました。
これには、2つの問題があります。
一つは、良い映画を作ればお客様は必ず観に来てくれると考えたこと。
もう一つは、映画会社が、自らを映画会社と考えている以上、映画以外の商品を作ることを思いつかなかったこと。

なぜ、このように映画会社の経営者は考えてしまったのでしょうか。
それは、重要な視点がスッポリと抜けてしまっていたからです。
「顧客は、何を求めているか」という視点です。

当時の人々の生活のなかで、娯楽と言えば映画でした。その映画全盛の時にテレビが現れました。
テレビは、瞬く間に全米に普及します。
人々は、リビングやダイニングに居ながらにして、テレビから流れてくるさまざまな映像や音楽、コメディーなどを楽しむようになります。
映画会社の経営者が、顧客が求めているものは何かを真剣に考えていれば、映画会社の採るべき方法は全く変わっていたと言えます。
人々は、テレビが現れるずっと以前から、映画を求めていたのではなく、娯楽を求め、その娯楽の手段として映画を楽しんでいたのです。
しかし、映画会社の経営者は、このような顧客が本当に求めていることを考えることなく、大作政策に大金をつぎ込んでいったのです。

もし仮に、映画会社の経営者が、顧客が求めているものが娯楽だと考えていたら、映画会社はどうなったでしょうか。
顧客が求めていることは娯楽なのですから、自分たちの事業を「映画を提供する会社」と捉えるのではなく、「娯楽を提供する会社」と再定義したはずです。
娯楽を提供する会社となれば、映画だけにこだわるのではなく、顧客が求めている娯楽を提供することを必死で考えるでしょう。

顧客が求めている娯楽に対し、何を提供するか。
おそらく、今まで映画館に来館してもらうことで顧客に提供していた自分たちの過去の商品である「作品」(=映画)を、映画館まで来館してもらわなくても、テレビを使って、全米の人々の家庭にまで届けることを思いついたかもしれません。
また、一流の監督や有名な俳優を抱えていた映画会社は、テレビに対し、監督や俳優を提供し、映像技術などの指導も行うことができたと考えられます。
さらに、テレビに対して、映画会社が制作した映像番組を提供することもできます。
テレビを、映像という娯楽を顧客に伝える手段と捉え、また、テレビに対し、メーカー的な立場で、今までとは全く違う事業展開ができた可能性が大いに考えられるのです。
たかが事業分野でしょ、ということではないということがおわかりいただけたでしょうか。

「企業の成功は、われわれの事業は何かを問い、その問いに対する答えを徹底的に検討することによってもたらされている。」

『マネジメント』 P.F.ドラッカー

黒字メソッド®実践会では、全会員に、自分の会社の事業というものを見直し、事業を再定義していただきます。
この事業の再定義は、「顧客は何を求めているのか」ということを真剣に問いかけていただくのですが、それだけでは成功するための事業の再定義はできません。
顧客が誰なのか、商品は何なのかも同時に再定義する必要があります。

さきほどの映画会社の例では、顧客を、全米の人たち、あるいは映画を観てくれていた顧客と定義しています。
もし、顧客を「12歳以下の子どもたち」と定義したとすれば、事業の定義は全く違ったものになります。
「希望、愛と映像で届ける事業」と定義したとすれば、その商品は、冒険や家族、動物などを通じた映像作品となるかもしれません。

事業分野と顧客、商品は密接に関係していることから、事業の再定義を行う際には、会社がおかれている経営環境を顧客などの視点で分析するところからスタートします。

企業が成長し、存続していくために必要なもの。
それは、正しい経営戦略であり、
これは、顧客などの経営環境、顧客が求めているもの(商品・サービス)を分析定義し、事業分野を再定義することから始まります。
これらの再定義を基に、正しい経営戦略、すなわちKFSを獲得することに取り組んでいくことが、あなたの会社の成長、存続を保証してくれるのです。

※黒字メソッド®実践会では、正しい経営戦略のことをKFSと呼んでいます。(Key Factor for Success、成功要因)

黒字メソッド®実践会で、経営にどう取り組んでいくのか

あなたの会社は、いくつ該当していますか?

  • 資金繰りが苦しい、売上が伸び悩む、赤字経営、先が見えないなど、いくつかの問題が根本的に解決できていない。
  • 経営戦略の正しい立案の仕方を知らない。
  • 成長、存続していくための経営戦略を手に入れたい。
  • 経営計画は、数値計画しか立てていない。
  • 自己流の経営で、今までやってきた。
  • 赤字経営が続いている。
  • 借り入れに頼った資金繰りをしている。
  • 運転資金に充当しなくてもいい預金が月商の3カ月分以下。
  • リスケになって、1年以上経っているが、リスケから抜け出せる目途が立たない。
  • 今のままの借入残高では、事業承継ができない。

黒字メソッド®実践会は、このような思いを持っている経営者の方々に解決する方法をご提供しています。
問題や課題に合わせて、2つのコースをご用意していますので、あなたが持っている問題や課題に近いコースを選んで、取り組みを進めていきましょう。

次の項目に当てはまる方は、 「成長企業・存続実現コース」をお選びください。

  • ☝️ 『今と未来の利益を増やす 社長のための経営戦略の本』に書いてある戦略的経営に取り組みたい。
  • ☝️ 現在の売上、利益、会社規模を、3年を目標に、目に見える成長を実現したい。
  • ☝️ 利益は黒字だが、さらなる成長を実現したい。
  • ☝️ 経営環境に振り回されず、成長、存続していくための経営戦略を手に入れたい。
  • ☝️ 正しい経営戦略を立案し、しっかりとした裏付けのある経営を行っていきたい。
  • ☝️ 資金繰りが苦しい、売上が伸び悩む、赤字経営、先が見えないなど、いくつもの抱えている問題を解決したい。
  • ☝️ 数値計画しか立てたことがなく、戦略的な経営ができていない。
  • ☝️ 今まで自己流の経営で何とかやってきたが、これからはバックボーンのあるしっかりとした経営を行っていきたい。

成長戦略や存続の実現、戦略的経営の実践という方は、この「成長企業・存続実現コース」です。

次の項目に当てはまる方は、「一年黒字化・資金繰り改善コース」をお選びください。

  • ☝️ 赤字経営から脱却したい。
  • ☝️ 借り入れに頼った資金繰りから建て直したい。
  • ☝️ 運転資金に充当する必要のない余剰資金が月商の3カ月以下なので、これを増やしたい。
  • ☝️ 売上が下がっていて、資金繰りが苦しいので、売上を何とか伸ばしていきたい
  • ☝️ リスケになって6カ月以上経っているが、リスケから早く抜け出し、銀行との取引を正常に戻したい。
  • ☝️ 借入が多く、毎月の返済が苦しいので、借り入れを圧縮していきたい。
  • ☝️ 今のままの借入の多さでは、事業承継ができない。
  • ☝️ 今は借入も多いが、今からでも利益を増やし借り入れを減らして、将来、M&A(売却)を実現したい。

とにかく、利益、お金、リスケという方は、この「黒字・資金繰り改善コース」コースです。

個別コンサルティングとの違い

実は、黒字メソッド®実践会で提供している2つのコースは、個別コンサルティングで行っている内容とほぼ同じです。

個別コンサルティングは、そのクライアントごとに個別でコンサルティングを進めていきますが、黒字メソッド®実践会では、コースごとになりますが、いくつかの会員企業に対して、同時に指導し、説明し、取り組みを進めていただくことになります。

黒字メソッド®実践会のコースは、私どもで日時を決めて進めていきますので、その日程に会わせていただく必要があります。

しかし、1回の講座が終わるたびに、その録画ビデオを会員だけに公開しますので、インターネット環境さえあれば、いつでも、どこででも、出席できなかったその講座を受け、学び、実践を進めることができます。

ここからは、各コースの内容をご紹介します。

成長企業・存続実現コース

(成長、存続、複数の問題の抜本的解決)

(1年間)

このコースは、以下の方に最適な内容です。

  • ☝ 『今と未来の利益を増やす 社長のための経営戦略の本』に書いてある戦略的経営に取り組みたい。
  • ☝ 現在の売上、利益、会社規模を、3年を目標に、目に見える成長を実現したい。
  • ☝ 利益は黒字だが、さらなる成長を実現したい。
  • ☝ 経営環境に振り回されず、成長、存続していくための経営戦略を手に入れたい。
  • ☝ 正しい経営戦略を立案し、しっかりとした裏付けのある経営を行っていきたい。
  • ☝ 資金繰りが苦しい、売上が伸び悩む、赤字経営、先が見えないなど、いくつもの抱えている問題を解決したい。
  • ☝ 数値計画しか立てたことがなく、戦略的な経営ができていない。
  • ☝ 今まで自己流の経営で何とかやってきたが、これからはバックボーンのあるしっかりとした経営を行っていきたい。

この「成長企業・存続実現コース」は、黒字メソッド®実践会の中で、最もベーシックなコースです。
「利益は出ているが、さらに成長を実現したい」
「今はいいが、これから先のことを考えると何か手を打っていかないといけない」
「戦略のことなどあまり考えずにやってきたが、これだけ大きな環境の変化が起きているので、戦略を踏まえた経営を進めたい」という方は、このコースが最適です。
また、資金繰りや赤字、売上、銀行交渉、資金調達など、いくつもの問題を抱えている成長企業へあと一歩という企業の方も、このコースを選んでください。
いくつも抱えている問題を根本的に解決することができます。

<コース内容>

あなたの会社の事業や顧客、商品サービスが、これからも成長できうるものなのかどうか。
このことを最初に検討し、あなたの会社が成長、存続していくためのKFSを見つけ、手に入れる取り組みを検討します。
成長し得ない事業で、いくら収益を改善する検討をしてもムダだからです。

このあと、収益の改善を検討します。
数値計画で最も重要なことは、KFSを獲得するために、何にどれだけの利益とお金を使うのかを明確にすることです。
単に売上を上げる,経費を減らすといった内容は、二の次です。
利益とお金の使い途を決めたあとは、売上最大策、利益最大策の検討を行います。
あなたの会社の収益構造を〝商品別〟〝顧客別〟〝販売単価〟〝販売数量〟の4つの視点から分析し、さらに、イゴール・アンゾフの製品・市場マトリクスを使った商品顧客構造分析、AMTULの法則による顧客構造分析から、売上最大、利益最大化の方策を見つけ出します。
これらは、私が経営コンサルタントとして学び、コンサルティングの現場で活用しているだけでなく、弊社KRBコンサルタンツ自身でも活用している収益改善のための最重要メソッドです。

あなたの会社の事業が成長するKFSを見つけ、収益改善の方策を検討し取り組んだとしても、財務体質に問題があれば、金融機関などのステークホルダーから高い評価を得ることはできません。
さらに、事業承継や賃金体系にも影響を及ぼします。
車は、4輪があって初めて、安定してさまざまな悪路でも走ることができます。
KFS、収益、財務、そして組織。この4つがあってこそ企業は、さまざまな問題や経営環境の変化に適応し、成長を続けることができるのです。
KFS、収益構造の次は、財務体質(特にBSとCF)、KFSや収益改善を実行する組織力の強化を検討します。
そして、最重要ステークホルダーである金融機関との取引(調達、返済)に関する方針、すなわちあなたの企業に即した金融機関取引方針を明確にし、最後に、今まで検討してきたことに劣後順位・優先順位を付け、どう推進していくかを決め、実行に移していただきます。

①経営戦略(KFS)の獲得

企業にとって重要なことは、利益でも売上でもありません。
事業であり、その定義です。
事業には、誰に(顧客)、何を提供するのか(商品・サービス)ということが含まれます。
利益は企業存続の条件であり、売上はあなたの会社の事業に対する顧客からの支持の表れです。
ここでは、あなたの会社が成長、存続するために最も重要な要素である事業、KFSについて考察します。

  • ・過去から現在までの経営環境を把握します
  • ・今後の経営環境の変化を予測します
  • ・今後の経営環境を踏まえて、あなたの会社の事業、顧客、そして商品を再定義します
  • ・3年後のKFSを見つけ、それを手に入れる方法(政策)を検討します
  • ・実行計画を作成し、着手します

②収益構造の改善

顧客や商品、事業、そしてKFSが明確になれば、利益最大売上最大をどのようにして実現するかを検討します。
しかし、とにかく利益と売上を増やせば良いというものではありません。
利益を生み出しても、未来の成長と存続とは何の関係もないからです。
ここでは、利益と売上を増やすことだけを検討するのではなく、あなたの会社がこれからも成長存続するために、利益とお金どう使うのかを考えます。

  • ・KFSを手に入れるために今後必要な費用は何なのか、不要な費用、削減する費用はどれなのかを検討します
  • ・その必要な費用が利益から支出できるのか、外部から調達するのかを検討し、中期CF、資金繰り表に落とし込みます
  • ・商品別、顧客別にどれだけ利益を稼いでいるかを把握し、その利益の最大化を図ります
  • ・販売単価と販売数量分析から、売上最大化を図ります
  • ・商品市場マトリクス、AMTULの法則による商品顧客構造から、売上最大化の方策を検討します
  • ・実行計画を作成し、着手します

③財務体質の改善

財務の改善ではなく、財務体質の改善です。
体質というのは、組織の性質や特徴のことを言います。
組織としての考え方や行動の癖の結果が数値になって表れていることを、ここでは財務体質と呼んでいます。
よって、財務体質は、経営者やその組織の行動や考え方、お金の使い方、決算の仕方などによって作られたものだと言えます。
事業やKFS、収益構造の改善だけでは、あなたの信用価値を高めることはできませんし、あなたの会社の成長や存続は、健全な財務体質あっての話です。
債務超過の場合であれば、その解消。売掛や棚卸の数値が実態と違うのであれば、その是正。
このような財務体質の改善は、単年度でできるものではありません。
財務体質の何を取り上げても、本来の姿に戻し、より良い姿を作るのに、数年以上かかります。
だからこそ、財務体質の改善について、その方針や方法を明確に定め、計画的に進めていかなければならないのです。

・BS、PL、CF、資金繰りについての体質としての問題点(課題)を把握し、その改善方針を検討します
※例えば、BSの場合で言うと、売掛金や棚卸、前渡金などの不良資産、債務超過や自己資本増強などについて改善方針を検討します。

・以下、改善方針に則り、検討、作成を行います
ア)中期と単年度PL計画と借入返済計画・資金調達計画
イ)月次(日繰り)資金繰り計画実績表
ウ)中期BS計画
エ)中期CF計画 

④組織力の強化

事業を成長させるKFS、収益改善策、財務体質の改善。
これらの取り組みを進めるのはあなたの会社の組織です。
どれだけ素晴らしい戦略を定めても、それを実行する組織が弱ければ、目標を達成することはできません。
ここでは、戦略を実行するための組織を強化することに取り組んでいきます。

  • ・企業文化(組織風土)の分析と改善課題を明確にします
  • ・「なぜ、我が社は存在するのか」を考察し、共有します
  • ・「なぜ、私はこの会社で働くのか」を明確にします
  • ・事業分野と経営理念のベクトルが一致しているかどうかを確認します
  • ・現在と3年後の組織役割機能図の検討、作成を行います
  • ・経営陣、幹部管理者の経営能力向上計画を作成します

⑤進捗推進管理体制の検討

  • ・UI優先順位から、劣後順位と優先順位を明確にし、最終実行計画を作成します
  • ・上記実行計画をどういう体制で推進し、どう管理するのかについて検討します

⑥2年目以降

  • ・会社の状況や経営環境が変化していることから、2年目は、1年目に検討した内容を修正し、実行を継続します

【受付終了】「成長企業・存続実現コース」2021年11月開講日程

時間はいずれも16:00~18:00

第1回
2021年11月4日(木) 「経営戦略(KFS)の獲得」
第2回
2021年11月24日(水) 「経営戦略(KFS)の獲得」
第3回
2022年1月12日(水) 「収益構造の改善」
第4回
2022年1月26日(水) 「収益構造の改善」
第5回
2022年2月9日(水) 「財務体質の改善」
第6回
2022年3月2日(水) 「組織力の強化」
第7回
2022年4月6日(水) 「銀行取引の改善」
第8回
2022年5月11日(水) 「推進管理体制の検討」

「成長企業・存続実現コース」2022年3月開講日程

時間はいずれも15:00~17:00※第1回、第2回のみ15:00~18:00

第1回
2022年3月16日(水) 「経営戦略(KFS)の獲得」※15:00~18:00
第2回
2022年4月13日(水) 「収益構造の改善」※15:00~18:00
第3回
2022年5月17日(火) 「財務体質の改善」
第4回
2022年6月22日(水) 「組織力の強化」
第5回
2022年7月27日(水) 「推進管理体制の検討」

一年黒字化・資金繰り改善コース

(黒字化、資金繰り改善、リスケ脱却)

(1年間)

このコースは、以下の方に最適な内容です。

  • ☝ 赤字経営から脱却したい。
  • ☝ 借り入れに頼った資金繰りから建て直したい。
  • ☝ 運転資金に充当する必要のない余剰資金が月商の3カ月以下なので、これを増やしたい。
  • ☝ 売上が下がっていて、資金繰りが苦しいので、売上を何とか伸ばしていきたい
  • ☝ リスケになって6カ月以上経っているが、リスケから早く抜け出し、銀行との取引を正常に戻したい。
  • ☝ 借入が多く、毎月の返済が苦しいので、借り入れを圧縮していきたい。
  • ☝ 今のままの借入の多さでは、事業承継ができない。
  • ☝ 今は借入も多いが、今からでも利益を増やし借り入れを減らして、将来、M&A(売却)を実現したい。

黒字化、預金増、資金繰り安定といった利益とお金にフォーカスしたコースです。
「赤字経営から抜け出したい」
「資金繰りの苦労から解放されたい」
「借り入れが減るどころか、増えている」

そして、
「リスケから脱却して、正常に戻りたい」のように、利益とお金の問題を解決したい方は、このコースが最適です。
このコースは、一年黒字化率9割のメソッドを主に学び、実践していただきます。

<コース内容>

1年で利益とお金を劇的に改善するコースです。
そのために、最初にやらなければならないこと。
それは、利益やお金を増やす方法を検討するのではなく、利益やお金がなぜ残らないのかという原因を見つけることです。
原因を明確にして、その原因を改善せずに、いくら売上や利益を増やす取り組みを行って効果は半減以下です。

利益とお金が残らない原因を見つけたあと、その利益とお金をどのようにして増やすのかを検討します。
このときに、大事なことは、あなたの会社の売上構造(売上を生み出す仕組み)と支出構造(売上に関係する支出と関係しない支出)がどうなっているかです。
売上構造と支出構造を把握し、それぞれの問題点とそれが改善された姿を、シミュレーションして数値で確認します。
そうして、その改善された姿を実現するために取り組んでいかなければならないことを検討し、実行に移します。
また、事業そのものが勢いを失っている。利益が生まれにくいなどのときは、売上を伸ばすことが成功要因であるKFSを獲得できているかをKFS分析によって把握し、事業分野と顧客、商品の定義を見直し、最適化を図ります。

①利益を失っている場所と原因を見つける

利益は、売上の中にあります。
利益は売上の中に存在しているにもかかわらず、経費を差し引くと利益が残らないのは、元々売上の中に含まれていた利益が少ないか、その売上が少なすぎるか、あるいは差し引く経費が多すぎるのか、この3つしか原因はありません。

売上の中にどれだけの利益が含まれていたのかを知るには、売上は単価と数量に分解して売上構造を、費用は売上に紐付く費用と紐付かない費用に分解します。そうして、これらを商品別、顧客別にさらに分解をし、貢献利益を算出します。
そうして、利益がなぜ残らないのかという、本当の原因を考察します。
また、そもそもの売上が少なすぎる、売上に含まれる元の利益が少ないのではないかという場合には、現在の事業分野と顧客、商品の定義を把握し、KFSを獲得できているかどうかを分析します。
費用が多いかどうかは、商品別、顧客別に、売上から限界利益、限界利益から貢献利益、貢献利益から営業利益によって、各利益があなたの会社にとって適正水準にあるかどうかを考察します。

  • ・売上を単価と数量に分解して、売上構造分析を行います
  • ・支出を売上に直接関係する費用と関係しない費用に分類し、限界利益と貢献利益を把握します
  • ・支出する費用が多いかどうかは、売上から営業利益や経常利益にたどり着くまでの利益と費用を、商品別、顧客別に分解し、に、どこで、どれだけの利益を失っているのか、どれだけの費用が支出されているのか、それが会社規模や業種、KFSから適正なのかどうかを判断します
  • ・売上が少なすぎる、減少幅が大きい、売上の中に含まれている利益が少ないという場合は、事業分野と顧客、商品の定義を確認し、それが最適な定義なのかどうかを考察します

②利益を増やす

利益を失っている場所と原因がわかれば、利益を増やすことはそれほど難しいことではありません。
すでに、利益を失っている場所と原因はわかっているはずですから、利益を失っている場所と原因について、改善できた場合にどれだけの利益増ができるのかを把握し、その後、一つひとつの改善項目に対し、実現可能かどうかを検討します。
このあと、売上増加策を検討しますが、その前に大事なことが、次の2つです。
あなたの会社の事業が、売上を伸ばすことができる事業分野が定義されているか。
売上を伸ばすことができる顧客と商品が定義されているかどうか。
これら2点については、すでに、考察検討済みですので、必要に応じて事業分野や顧客、商品の再定義を行います。
そうして最後に、あなたの会社最も適した売上増加策を検討します。

  • ・単価数量の売上構造、商品別顧客別分析から限界利益、貢献利益を増やすカギを検討し、支出構造からKFSや売上に直接関係する費用以外の削減可能性を踏まえ、未来シミュレーション®で、どれだけの利益増になるのかを把握、検討します
  • ・KFS分析で、経営環境に対し事業分野や顧客、商品、KFSが適切かどうかを考察し、必要に応じて経営環境を踏まえた事業と顧客と商品を再定義し、改めてKFSを検討します
  • ・商品顧客マトリクス、AMTULの法則を使った売上増加策を検討します

③数値で把握する

ここまでの検討や取り組みを数値に表し、売上、利益、資金繰り、返済が、今後どのようになるかを未来シミュレーション®を活用し、数値で把握します。
利益は、今後、どのように生み出していけるのか。
費用やキャッシュの支出は、妥当なのか。
資金繰りは、回していけるのか。
借り入れは、どの程度、圧縮できるのか。
今後の借り入れは、どのタイミイングで、どれだけの額が必要なのか
これらの基となる売上は、どの程度増加することができるのか。

  • ・費用とキャッシュの支出計画の検討を行います
  • ・単年度PLと中期PLの検討を行います
  • ・借り入れと返済の検討を行います
  • ・月次資金繰り表と中期CFの検討を行います
  • ・中期BSの検討を行います

④銀行取引方針を明確にする

リスケ中の企業も、そうでない企業にとっても、金融機関からの借り入れ、返済は重要なテーマであり、金融機関との取引を良好に維持することは、健全で安心な経営を進めるためには不可欠なことです。
各企業にとって、金融機関との取引上の課題はさまざまですが、共通していることは、金融機関との間で信頼感を醸成すること、そして、バンクフォーメーションと言われる金融機関構成を適正にすることです。
ここでは、信頼感を醸成するための取り組みと、各企業にとっての想定バンクフォーメーションを描き、それに向けての取り組みを明確にします。

  • ・現在の金融機関取引状況、バンクフォメーションを整理します
  • ・金融機関サーベイを実施し、課題を明確にします
  • ・信頼感醸成の取り組み策を検討します
  • ・想定バンクフォーメーションを検討します
  • ・定期的金融機関開示資料を検討します
  • ・決算の作り方と開示の仕方を検討します

⑤実行計画の作成

  • ・UI優先受順位から劣後と優先順位を明確にし、最終実行計画を作成します
  • ・進捗管理をどのような体制で、いつ管理するのかを検討します
  • ・定期的に取り組み状況の進捗をチェックし、計画通りに進んでいない場合には、体制や進め方などの見直しを行います

⑥2年目以降

  • ・立案した実行計画の進捗状況を踏まえ、計画の修正で進めるのか、問題や課題そのものを見直さなければならないのかを検討します
  • ・新実行計画を作成し、実行を継続します

黒字メソッド®実践会の内容

企業が利益を生み、成長し、存続していくことは、実は難しいことではありません。

経営理論や戦略を学び、現状を把握・分析し、方策を考え、それを実践する。
そして、この取り組みを継続する。

これだけです。

しかし、これを自分一人で行っていくことは意外と難しいと言えます。

黒字メソッド®実践会は、これらのことが実践できるよう、学ぶだけではなく、
定期的に東京、神戸、大阪でのグループコンサルティング、
あるいはオンラインコンサルティングで実践が継続できるように運営されています。

問題・課題別 コースプログラム

現在開講のコースは次の2コースです。
「成長企業・存続実現コース」
「1年黒字化・資金繰り改善コース」

各1年間のコースです。
各コース内では、テキスト、各種フォーマットを使って、1カ月に一度、実践勉強会を開催します。
この実践勉強会は、東京、または神戸(大阪)で開催、あるいはオンラインでの開催になります。
全ての勉強会をビデオ録画し、24時間オンデマンド配信しますので、コース会員は、インターネット環境さえあれば、いつでも、どこででも見ることも、復習することも可能です。

1回の実践勉強会の時間は、基本は2時間。
ただし、実践勉強会の内容によっては、この回だけ3時間、4時間という場合もあります。
日程、場所については、各コース募集時にご案内いたします。
詳細は、各コース募集要項をご覧ください。

なお、コースプログラム(コース会員)は常時募集しているわけではありません。
コース会員をご希望の方は、以下の <現在の募集コース>から、募集開始予定のコースをご確認のうえ、お申し込みください。
各コース人数を限定で進めることから、定員に達した時点で募集を終了させていただきます。
ご希望の方は、予約申込をお勧めします。

自分で学び、自分で実践する講座

各コースプログラムとは別に、以下のような講座を用意しています。
これらの講座と活用することで、自分が知りたいことや改善したいことだけを学び、実践することができるようになっています。
講座は、24時間オンデマンド配信とオンラインの2つの方法で学ぶことができます

オンライン講座は、事前の申込が必要です。
オンライン講座の開催前には、全ての会員の方に、ご案内をお送りしますので、日時をご確認いただきお申し込みください。
オンデマンド配信は、全ての会員の方がいつでも見ることができます。

1回の実践勉強会の時間は、基本は2時間。
ただし、実践勉強会の内容によっては、この回だけ3時間、4時間という場合もあります。
日程、場所については、各コース募集時にご案内いたします。
詳細は、各コース募集要項をご覧ください。
各講座の所要時間は、60分です。

基本講座A

「利益とお金の話」

  • 利益とお金
  • 利益はどこから生まれるのか
  • 利益生む売上と生まない売上

基本講座B

「今のあなたの会社の利益を増やす」

  • 3つのメソッド
  • 貢献利益重視戦略
  • 利益を増やすカギ
  • 単価×販売数量戦略
  • 費用削減戦略

基本講座C

「未来の利益と存続を手に入れる 1」

  • あなたの会社の存続を保証してくれるもの
  • 正しい経営戦略とは

「未来の利益と存続を手に入れる 2」

  • あなたの会社は何業なのか
  • あなたの会社の本当の顧客と商品は何なのか
  • KFSを手に入れろ
  • 弱みを改善する前に、強みを活かせ

選択講座

テーマは、「新 戦略的中期経営計画の策定」「売上を伸ばし方」「営業の生産性を上げる」「資金繰りを改善する」 「銀行取引」「リスケ」「事業承継」「廃業」などで、これらのテーマに基づいて、各講座が開講されます。
以下、順次開講の予定です。
講座開講前に、講座の詳細を会員ページでご案内しますので、各講座の詳細はそちらをご覧ください。

  1. ①「新」戦略的中期経営計画の策定」
  2. ②今すぐに売上を伸ばす「売上の方程式」
  3. ③今すぐと来年の売上を伸ばす「商品市場マトリクス」
  4. ④来年の売上を伸ばす「AMTULの法則」
  5. ⑤営業の生産性を上げる「セールスステップ」
  6. ⑥営業の生産性を上げる「セールス確率論」
  7. ⑦資金繰りを改善する「日繰りと月次資金繰り表」
  8. ⑧未来シミュレーション®
  9. ⑨ベストな銀行取引とバンクフォーメーション
  10. ⑩初めてのリスケ
  11. ⑪リスケの継続
  12. ⑫リスケからの脱却
  13. ⑬M&Aができないときの事業承継
  14. ⑭未来のある廃業®
  15. ⑮突然の事業承継®
  16. ⑯5つの企業文化で組織を変える

オンライン・コンサルティング

会員の方は、全員オンライン・コンサルティングを活用することができます。
なお、コース会員の方のみ、個別でオンライン・コンサルティングを受けることも可能です。
1年間で、最大4回のオンラインコンサルティングを受けることができます。

オンライン・コンサルティングの日時は、メール、LINEでお知らせしますので、日時をご確認ください。
各回人数限定となりますので、必ず事前予約をお願いいたします。

会員の種類

※OCは、オンライン・コンサルティングのことです。

コースプログラム 基本講座 選択講座 個別OC グループOC
コース会員
一般会員 × ×
特別会員(旧実践会会員のみ202104~一年間) × OP
オンライン オンデマンド 東京・神戸(大阪)開催
コースプログラム
基本講座
選択講座
個別OC
グループOC

会員は、コース会員と一般会員の2種類です。
それぞれ、上記のように受けることができるものが決まっていますので、ご注意ください。

費用と入会手続き

(1)費用

入会金
入会時のみ 11万円(税込)
年会費
  • コース会員 44万円(税込)
  • 一般会員 6万6千円(税込)
会員資格
入会月より1年間

コース会員の1カ月当たりの費用は 約36,000円、経営コンサルティングの費用としては、破格ですので、是非、ご入会ください。
一般会員の1カ月当たりの費用も、5,500円という価格です。

入会金および年会費は、一括前払いとなります。

Q & A

2年目以降のコース会員の費用と内容を教えてください
コース会員の2年目以降は、毎年 年会費7万7千円(税込)です。
内容は、1年目と全く同じです。
1年目に受講したコースと同じコースを受講することができます。
再度受講することで、経営環境の変化に対し、再度戦略や計画の修正を行うことができるようになっています。
また、オンライン・コンサルティングでは、2年目と言うことを踏まえて、さらに成長、改善が進むようコンサルティングを行います。
2年目以降の一般会員の費用と内容を教えてください
一般会員の2年目以降は、一年目と同じ、年会費5万5千円(税込)で、内容も全く同じです。
1年間の途中で退会する際、返金をしてもらえますか。
途中退会の際に、返金は行っていません。
1年間の途中ですが、一般会員からコース会員に変更をしたいのですが?
可能です。
ただ、コース会員は、常時募集をしていませんので、 <現在の募集コース>から募集コースを確認し、
希望するコースがないときは、予約申込を行ってください。
詳しくは、実践会事務局までご連絡ください。
黒字メソッド®実践会事務局 info@kurojimethod.com
コース会員の人数は決まっているのですか?
各コース人数限定で募集をしていますので、その人数を超えて開催することはありません。
一度の募集定員は、10名〜20名で、都度募集前に決定します。

ご希望の方はこちらからお問い合わせください

(2)入会手続き

黒字メソッド®実践会は、他のさまざまな会員組織と違って誰でも入会できるわけではありません。

  1. 入会申込
  2. 入会手続き
  3. 入会
  • 入会をご希望の方は、<入会申込>から、お申し込みください。
  • 入会手続きの際には、法人確認書類(商業登記簿謄本)などのご提出をお願いいたします。
  • また、お申し込みは、原則として会社代表者(代表取締役、社長、会長のいずれかの役職をお持ちの方)の方からのお申し込みとなります。

代表者以外の方からのお申し込みは受け付けておりません。

なお、後継者、代表者の家族、代表者からの指示があった役員の方という場合は、黒字メソッド®実践会事務局までご相談ください。
ご理由をお聞きした上で、お申し込みを受付させていただきます。

また、コンサルタントや診断士、税理士などの士業の方々も入会することができますが、黒字メソッド®実践会のノウハウなどの無断使用を防ぐため、別途申込手続きを行わせていただきます。
直接、黒字メソッド®実践会事務局までご連絡ください。
黒字メソッド®実践会事務局 info@kurojimethod.com

(3)入会後

コース会員の方は、入会後、コース開催まで準備事項をお知らせしますので、ご準備をお願いします。

また、基本講座等の講座は、入会後IDとパスワードを発行しますので、すぐにご活用いただくことが可能です。

一般会員の方も、入会後IDとパスワードを発行しますので、すぐにご活用いただくことが可能です。

Q & A

入会の際に、後継者を一緒に入会させることはできますか?
入会申込は、1社1名とさせていただいています。
ただ、1社2名までお名前をご登録いただくことができますので、コースに一緒に参加をしたり、基本講座などの各講座を2人目の方が活用することは可能です。
法人ではなく、個人で事業をしています。個人で入会をしたいのですが。
個人で事業をしていることがわかる資料やホームページなどをご提示していただければ、ご入会いただくことが可能です。

現在の募集会員と募集コース

現在、募集している会員は、コース会員のみです。
現在、コース会員の中で、予約受付中のコースは、「成長企業・存続実現コース 2022.3月開講」です。
入会をご希望の方は、<入会申込>より、【コース会員】【成長企業・存続実現コース 2022.3月開講】を選んで、お申し込みください。

黒字メソッド®実践会
主宰者のプロフィール

経営コンサルタント。
中でも、〝黒字化〟〝リスケからの再建〟〝第二会社による事業再生・事業承継〟に関しては、日本屈指のスペシャリスト。
〝黒字化〟については、一年で企業を黒字にする「黒字メソッド®」を確立し、それによる赤字企業からの黒字化率は9割を超える。
〝リスケ企業〟に対しては、黒字メソッド®によるBS、PLの改善に加え、金融機関との信頼構築を指導。リスケ脱却スキームを構築し、リスケからの脱却を数多く実現。
また、〝第二会社による事業再生・事業承継〟は、100%の成功率を誇り、負債圧縮や借り入れゼロでの第二会社としての再生社数は、一人のコンサルタントとしては日本トップクラスの実績。

近畿大学卒業後、株式会社キーエンスに。
新規事業部の営業活動に従事し、毎年トップクラスの結果を残し、その後、大手経営コンサルティング会社で経営コンサルタントに転身。
営業活動の生産性向上や経営戦略・経営計画の推進など、中堅中小企業の経営戦略や営業、人事に関する第一人者として活躍。
退職と同時に、個人経営コンサルタント事務所を開業。

ある指導先の破産を機に、「経営者と従業員を経営破綻から救うことこそ、経営コンサルタントの使命」であると考え、会社法や破産法、民事再生法や手形法など企業の倒産に関係する法律、法的整理や私的整理など整理手続き、さらには会社分割や事業譲渡など様々な再建再生手法を学び実践。また、数千人を超える金融機関の支店長や担当者、本部との交渉から金融機関の考え方や金融機関との交渉術を身につけ、その知識とノウハウを、クライアントや黒字メソッド®実践会会員だけでなく、オンラインセミナーや勉強会を通じて、多くの企業経営者に提供している。

現在、KRBコンサルタンツ株式会社代表取締役社長、黒字メソッド®実践会主宰、認定事業再生士(CTP)として、活躍中。
1964年大阪生まれ。

  • 指導実績(2021年1月1日現在)
  • 指導先数 1019件
  • 相談件数 3575件
  • 再生件数 352件
  • 1年黒字率 91.3%
    (2016年以降、一年黒字化コンサルティングを行っていないことから2015年時点の実績)

黒字メソッド®実践会について

名称:黒字メソッド®実践会

事務局所在地:神戸市東灘区本山南町8-6-26

連絡先:info@kurojimethod.com

    050-3816-7490

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